KJCLUB - 【日経】 Win-Winになるには敬意と配慮が必要だ

http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20131125/256293/

　ホンダから韓国サムスングループに移籍して驚いたことの1つが、長期的な視野に立った研究開発を手がけないことだ。サムスンでは自前で20年以上かけて事業化することはあり得ない。ホンダではゼロから独自に勉強して研究開発を進め、仮に20年をかけても事業化に結び付ける粘り強さがあるだけに対照的だった。

　サムスンでは、グループの中に様々な会社がある。一見すると、グループ内だけで多くのチャレンジをできそうだが、いざ新規事業を検討するフェーズになると、まずはパートナー探しからとなる。

　新規事業を開拓する際の戦術は、強い相手や特徴技術を持つ相手のM&A（合弁・買収）に尽きる。サムスングループでは、これを公に発信・発言している。

　2011年にサムスングループが合弁会社を設立した事例を紹介しよう。サムスン電子は米国のヘルスケア企業であるクインタイルズと230億円規模の投資で合弁会社を設立。日本企業とは、サムスンLEDが住友化学とLED（発光ダイオード）向けのサファイア基板事業で、サムスンモバイルディスプレーが宇部興産と有機EL（エレクトロ・ルミネッセンス）ディスプレー向けの樹脂基板事業で、それぞれ合弁会社を興している。素材分野では、日本の要素技術の高さが証明されたといえるだろう。

　エネルギー分野では、サムスン精密化学が米国MEMCと多結晶シリコン事業で合弁。サムスン精密化学は、戸田工業ともリチウムイオン電池の正極素材事業で合弁会社、STM（SAMSUNG TODA MATERIAL）を設立している。

　戸田工業との合弁会社設立には筆者も直接関与した。戸田工業の戸田俊行・前社長から筆者が受けた提案に端を発したものだ。筆者が戸田社長の提案に積極的な姿勢を示したのには理由がある。リチウムイオン電池の正極材料の供給では、ベルギー・ユミコアがサムスンSDIと密接なビジネスをしていた。筆者がサムスンSDIに移籍した2004年には既に、サムスンSDIとユミコアは電池向けビジネスを構築しており、事業として成長途上にあった。

　その後、2006年ごろにはユミコアの力が一段と強くなり、サムスンSDIの電池事業の経営会議でも購買担当役員から嘆きの声が上がるほどに。それは「ユミコアが強くなりすぎて、価格交渉してもなかなか首を縦に振ってくれない」というものだった。

　そういう背景の下、戸田社長が筆者に「打倒ユミコアのための合弁事業にしたい」と打診してきた。これに対し筆者は、「我々の電池事業にとって、ユミコアの独走にライバルを提示することは競争力を高めることにつながる。ぜひ実現できる方向で検討を開始しましょう」と返答したのだった。2009年後半の話だ。

　筆者は、戸田社長からの提案をサムスングループ内の経営戦略部門と共に検討。結果として、筆者が所属していたサムスンSDIとではなく、素材ビジネスを手がけているサムスン精密化学との合弁会社設立での検討を逆提案することになった。電池事業を手がけるサムスンSDIとの合弁では、正極材料のサプライチェーンに大きな影響を及ぼすからである。

　ほどなくして、戸田工業もこの逆提案に同意いただいた。今後、この合弁事業が成功するかどうかは、サムスンSDIの車載用リチウムイオン電池事業の進展次第だろう。

M&Aの波は医療ヘルスケアにも

　サムスングループが今後の成長事業の柱の1つに掲げる医療・ヘルスケア事業もM&Aが盛んだ。2011年に、バイオ医薬関連のグループ会社・サムスンバイオロジクスを設立。世界のバイオ医薬品業界に対して品質重視の製造プロセスの開発、そしてcGMP（current Good Manufacturing Practice＝製造管理および品質管理規則）のすべてにわたるフルサービスプロバイダーを目指した新会社だ。

　生産設備は、単一の抗体産生細胞に由来するクローンから得られた抗体分子「モノクローナル抗体」や人為的にアミノ酸配列を変更した「組み換えタンパク質」に特化。サービス事業には、細胞株の継体培養や処理、分析手法の開発、分析サービスに加えて、cGMPに基づく医薬用物質、医薬品の臨床および商業用大規模生産なども含まれている。

　もちろん、サムスンバイオロジクス単独でこのすべてを手がけるわけではない。2013年10月には、スイスの製薬・ヘルスケア企業であるエフ・ホフマン・ラ・ロシュとの間に長期の戦略的生産提携協定を発表した。ロシュが特許を持っている商業用バイオ医薬品を、サムスンバイオロジクスが韓国・仁川に建設した工場で製造する。今後はさらに事業を拡大していく計画という。

　医療機器関連部門では別のアプローチを進めている。サムスン電子の米国法人・サムスン電子アメリカが2013年1月、医療機器メーカーである米ニューロロジカ（マサチューセッツ州）を買収し、子会社にすることを発表した。

　ニューロロジカは、2004年に設立されたX線CT装置の専業メーカー。2011年3月には、移動型の全身X線CT装置の販売許可をFDA（米食品医薬品局）から世界で初めて取得している。患者がCT撮影のために移動するのではなく、患者のいる場所にCT装置を運んで撮影できるのが特徴である。

　サムスングループが医療機器メーカーを買収したのは、ニューロロジカが最初ではない。2010年には韓国の歯科用CT装置メーカー・レイ、2011年には韓国の超音波診断装置メーカー・メディソン（現在はサムスンメディソン）、さらに同年に米国の心臓検査機器メーカー・ネクサスをそれぞれ買収。医療機器の中でも特に画像診断装置の分野に力を入れているのは、サムスンがディスプレー事業を手がけており画像技術を核にした強みがあるからだ。

　サムスン電子は2010年6月には、血液検査装置を発売。他社の既存装置に比べて1/10程度に小型化したのが特徴だ。さらに、採血から検査結果が出るまで2～3日要していたのを、少量の血液から12分以内に19項目（糖尿・コレステロール・心臓・腎臓疾患など）を検査できるのが強みである。

　日本と同様に高齢社会となっている韓国。そういう自国の特性に目を向けて、事業拡大を模索しているわけだ。医療・ヘルスケア事業が成功するかどうか、注目が集まっている。

社内での事業再編も活発

　ここまで述べてきたように、サムスングループでは様々な分野でM&Aが遂行されている。もちろん、グループ内でも事業再編がスピード感をもって積極的に進められている。例えば、住友化学と合弁会社を設立したサムスンLEDは、もともとLED事業を手がけていたグループ内のサムスン電機と最終商品を手がけるサムスン電子が、2009年3月に共同で設立した会社だ。

　ディスプレー関連では、さらに大規模な社内再編が進められた。2007年に有機ELディスプレーの量産を世界に先駆けて開始したのはサムスンSDIだったが、テレビへの搭載を目指し2008年9月にはサムスン電子と共同でサムスンモバイルディスプレーとして生まれ変わる。

　大型液晶ディスプレー事業が価格競争の荒波に飲まれて赤字が続いた時には、事業部門のCEOと担当役員を更迭。さらに2012年4月には、サムスンディスプレーとして分社化を推進。同年7月には、先に紹介したサムスンモバイルディスプレーとも統合して、新生サムスンディスプレーが発足することになった。

　経営状況や市場の変化、競争力の推移などにより事業環境は予想を超えた範囲であっても変化する。このような時、グループ間での再編は大きな効果を出す手法となる場合は少なくない。

M&Aは必ずしも成功しない

　それでは、今まで紹介してきたサムスンのM&Aスタイルがすべて順調に進んでいるかと言えば、答えはノーである。

　「Win-Win」の関係を持続的に実現できなかった典型的な事例は、液晶ディスプレー事業でサムスン電子とソニーによる合弁会社S-LCDだ。資本金は2兆1000億ウォン（約2000億円）、サムスン電子が50%＋1株、ソニーが50％－1株を持つ形で2004年4月に設立された。

　2005年には第7世代（1870mm×2200mm）、07年には第8世代（2200mm×2500mm）のガラス基板を用いた生産工場が稼働、順調に成長していくかのように映った。しかし、2年前の2011年12月に合弁解消を発表。結果として、ソニーが保有するS-LCDの全株式をサムスン電子が取得し、S-LCDはサムスン電子の100％子会社になった。

　この株式取得の対価として、1兆800億ウォン（約1000億円）がサムスン電子からソニーに全額現金で支払われた。とはいえ、ビジネスに終止符が打たれたわけではない。双方の競争力強化を目指し、サムスン電子からソニーが液晶パネルの供給を受けるビジネスモデルへと変更した。

　合弁解消により、ソニーにとってはサムスン電子から液晶パネルを市場価格ベースで柔軟かつ安定的に調達できるようになった。一方、サムスン電子にとっては、経営の柔軟性が向上しスピード化と効率化を図れるようになったといえる。

　S-LCDは積極的な投資と技術開発により、先進技術の駆使とコスト競争力のある液晶ディスプレーを両社に供給することで双方のテレビ事業拡大に貢献してきた。ただ、その効果は中国製液晶ディスプレーの競争力が低かった時点までの話だ。

　中国の液晶ディスプレーの性能が向上し、コスト競争力を高めていく中で、S-LCDの事業にも大きな変化が生じた。液晶事業のみならず、中国におけるサムスン電子の液晶テレビのシェアが低下したのだ。こうした厳しい経営環境下で、それぞれの市場競争力を強化するため、両者の合弁は解消に向かった。

　サムスン精密化学が米MEMCと設立した合弁会社も苦戦している。合弁会社設立の発端は、サムスンにおける5大成長事業の1つとして2010年に設定された太陽電池事業にあった。

　太陽電池の開発は、結晶シリコンを基板に用いた技術をサムスンSDIが進めていた。だがサムスンSDIでは、事業競争力の構築は難しいと判断し、 2007年に半導体事業を展開しているサムスン電子に移管。この判断に筆者も関わっていたことは、2013年9月5日の本コラム「部長級でも責任をとらされるサムスン」で紹介した。

　サムスン精密化学が合弁会社を開始したのは、この太陽電池事業を強化するためだった。ところが太陽電池の価格破壊やメーカーの経営破綻が世界中で相次ぎ、ビジネスモデルの見直しが必要になった。

　その一環で、エネルギー事業を主とするサムスンSDIに太陽電池事業が戻って来たのは2011年7月のこと。当初計画していたシリコン系の太陽電池から化合物系のCIGSへと方針を転換したのも、サムスンSDIに再移管されてからだ。

　サムスングループとして、多結晶シリコンを用いた太陽電池事業から撤退したことで、サムスン精密化学のビジネスモデルは他社の顧客を開拓しなければならない事態となってしまった。

　サムスン電子とサムスン電機が共同で設立したサムスンLEDも同様だ。LED価格の予想以上の下落、ビジネスモデルの再構築の必要性が生じ、サムスン電子の照明事業部に組み込まれたのは2012年4月のこと。わずか3年の命であった。

Tier1とTier2間のあつれき

　サムスンSDIと独ボッシュとの合弁事業に至った背景は、2013年7月4日の本コラム「ホンダの自前主義は人を育てる」で記述した。ここでは合弁に反対した筆者の意見も紹介している。2008年にSBリモーティブとして発足した合弁事業も、4年後には合弁解消の結末に至る。

　欧州の自動車企業に特に強みを持つボッシュだが、車載用リチウムイオン電池を製造しておらず、競争力のある電池は電動化ビジネスを着実なものにしていくためには必要不可欠だった。一方のサムスンSDIは自動車産業とのパイプが弱く、Win-Winの関係が構築できるかに見えた。実際、ボッシュからは役員や実務部隊が韓国に常駐し協業を進める一方、ドイツのボッシュにもサムスンSDIから常駐と出張での対応を進めていく関係が進んでいた。

　ボッシュ側はサムスンSDIの電池工場のすべてに入り込みながら、電池の製造プロセスを克明に把握していた。だが、サムスンSDIがボッシュに出向くとサムスン部屋なる場所に入り、多くの場所が立ち入り禁止のような制限を受けていたと担当者からは聞いた。このころから思惑や考え方にズレが生じていた模様だ。

　筆者がサムスンSDIの中央研究所で戦略担当を担っていた2009年、ボッシュは船舶用のリチウムイン電池を独自で事業化したいという声明を出した。この話を耳にした時の筆者の予感は、サムスンの電池製造プロセスを学びながら、やがて自前でリチウムイオン電池を製造することではないかとの不安がよぎるものであった。

　追い打ちをかけるような出来事は2010年のこと。日本経済新聞の1面にボッシュのビジネス展望の記事が出た。ドイツからボッシュの会長が東京での国際会議に出席し発言した内容が紹介されていた。

　「ボッシュはこれまで自動車の電動化事業を進めており、モーターや制御系技術の領域で確たる独自のビジネスを展開してきた。今後は電池分野でも独自のビジネスを展開していきたい」との趣旨。サムスンとの協業を進めている途中の段階でのこの声明は、合弁に頼らずボッシュが単独で事業を進めていくような勢いに映った。

　この記事を見て、知人であるボッシュの専務（当時）に電話をかけ、「日経新聞を見たところ、会長が電池事業はいずれ単独で展開したいような報道になっている。どういうことか」と問いただした。すると専務は、「その記事は見ていない。すぐに本社で確認して連絡する」と回答し会話は終わった。

　後日、その専務から再度電話を受けた。「ボッシュ本社で確認したが、そのように考えていることはないし、会長もそんなことは言っていない。恐らく日経の記者が会長の言葉を誤解して記事にしたのでしょう」という説明だった。腑に落ちない感触は多々残った。結局、2012年9月に「離婚」手続きを経て合弁を解消するも、そこに至る布石もこのように様々あったわけだ。

　ボッシュとの合弁に失敗したサムスンSDIだが、旧三洋電機（現パナソニック）は車載用電池事業で成功を収めている。ホンダや米フォード・モーター、独フォルクスワーゲンなどとの大きなビジネスを実践してきた背景には、電池セルから制御技術を統合した電池パックまでのトータルソリューションを提供してきたことが最大の要因だ。すなわちボッシュのようなパートナーを必要としないビジネスを展開してきた。

　旧三洋電機は自動車メーカーに対するTier 1という位置づけでビジネスに臨んだのである。これに対しサムスンSDIは、電池を供給したボッシュが自動車メーカーに供給するような立場、すなわち Tier 2の立場だったわけだ。Tier 2の弱みは、どうしてもTier 1にビジネスを強力に握られるところにある。

　旧三洋電機の経営トップ層の方と会食した2012年のこと。「サムスンが車載用電池でボッシュと合弁を組むと知った時、その時点で三洋はサムスンに勝てると思った。サムスンはTier 2にしかなれない。三洋はTier 1でのビジネスしか考えておらず、それが強みになると考えた」と伺った。まさに、結果は旧三洋電機の勝利に終わったのだった。

　合弁の難しさは、実際に進めていく中で露呈してくる。両社の思惑と戦略、考え方がピタリと合わなければ長続きはしない。

　サムスンとの合弁を解消したボッシュの電池ビジネスの次の一手は、電池会社・ジーエス・ユアサコーポレーション（GSユアサ）との「結婚」だった。2014年4月に新たな合弁事業を立ち上げる。サムスンSDIとは異なる形で、合弁事業を成功に導けるかどうかが注目される。

成功に結びつく綿密な戦略を

　車載用電池における共同出資会社の設立は、日本ではポピュラーだ。逆に日本以外ではドイツの一部を除けば見当たらない。自動車と電池は相互の歩み寄りと関わりがとても重要なコンポーネントであるからこそ、双方に関わる必要があり、その開発文化が共同出資会社設立に至らしめている。

　最初の共同出資会社はトヨタ自動車と松下電池工業、松下電器産業が1996年12月に創設したPEVE　(パナソニックEV エナジー)にさかのぼる。ニッケル水素電池のビジネス協業だが、トヨタが60%、松下グループが40%の比率でスタートした。

　2010年4月には出資比率を、トヨタが80.5％、パナソニックグループが19.5％に変更されたほか、同年6月にはプライムアースEVエナジーに社名を変えて現在に至っている。ニッケル水素電池以外にリチウムイオン電池事業も手がけ、トヨタのビジネスに大きく貢献している。

　ホンダとGSユアサが2009年4月に共同で設立したブルーエナジー（BEC）も良好なビジネスを展開中である。出資比率はホンダが49%、GSユアサが51％である。ホンダのハイブリッド車のビジネスが順調に進んでいるだけに、BECもフル稼働になっている。ホンダからの常駐者や出張者もひっきりなしで、一体感をもって推進しているようだ。将来的には、ホンダの出資比率を増やす可能性も否定できないだろう。

　トヨタとホンダが電池メーカーとの協業を順調に進めている一方、苦戦を強いられているのがLEJ（リチウムエナジージャパン）とAESC（オートモーティブ・エナジーサプライ・コーポレーション）だ。

　GSユアサが三菱商事、三菱自動車と共同でLEJを設立したのは2007年12月、出資比率はそれぞれ51%、34%、15%だ。2009年に販売開始した電気自動車（EV）「i-MiEV」への供給が始まったものの、EV自体の販売不振で苦戦を強いられた。2013年初頭、プラグインハイブリッド車「アウトランダー」を市場に供給したが、電池が原因でリコールに至った。現在は事業を再開しているが厳しい状況は変わらないようだ。

　日産自動車とNECが共同で2007年4月に設立されたのがAESCだ。出資比率はそれぞれ、51%と49%である。最大のビジネスモデルは日産のEV 「リーフ」への供給だったが、これも販売不振で稼働率の低迷を強いられた。日産の戦略では今後リーフの販売価格の引き下げや技術開発による商品魅力の向上、ハイブリッド車の充実を通じて競争力を確保していくことになっている。

　LEJもAESCも事業立ち上げからの数年間、苦しんでいるのはEVに主軸を置いたビジネスモデルだったことが原因だ。自動車メーカーの経営戦略がEVでの市場創成であったがために、共に辛酸を舐めた。双方には、今後の巻き返し戦略が急がれている。

　ここまで事例紹介をしたが、他社との協業は発展していく期待と可能性もある中、難しさも伴う。特に海外企業との合弁は、相手の考えや戦略、将来のビジネスモデルなど、様々なケーススタディとWin-Winになり得るストーリーが必要だ。自社のメリットのみを考えるのではなく、リスクマネジメントをしっかりと考えた上でのリスクヘッジ、そしてパートナーにとっての敬意と配慮も必要になるだろう。

――――――――――――――――――――――――――――――

少し前の記事ですが、電池の記事でふと思い出したので上げてみます。

電池事業では手玉に取られたサムスンのM&A戦略ですが、
M&A自体はうまくいけば高い効果が比較的早く見込めますし、実際
サムスンのここまでの成長には欠かせない戦略だったのでしょう。
ただ、自社開発という底力が乏しい中での成長はバブルみたいなもので、
何かの拍子に瓦解する危険性も孕んでるんじゃないかと思ってます。
今後、サムスンは何処へ向かっていくのか・・・

韓国語で表示

【일경】 Win-Win가 되려면 경의와 배려가 필요하다

http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20131125/256293/

　혼다로부터 한국 삼성 그룹에 이적해 놀란 것의 하나가, 장기적인 시야에 선 연구 개발을 다루지 않는 것이다.삼성에서는 자기 부담으로 20년 이상 걸쳐 사업화하는 것은 있을 수 없다.혼다에서는 제로로부터 독자적으로 공부하고 연구 개발을 진행시켜 만일 20년을 걸쳐도 사업화에 연결시키는 끈질김이 있는 만큼 대조적이다 .

　삼성에서는, 그룹안에 여러가지 회사가 있다.언뜻 보면, 그룹내만으로 많은 챌린지를 할 수 있을 것 같지만, 막상 신규사업을 검토하는 국면이 되면, 우선은 파트너 찾기로부터된다.

　신규사업을 개척할 때의 전술은, 강한 상대나 특징 기술을 가지는 상대의 M&A(합작・매수)에 다한다.삼성 그룹에서는, 이것을 공에 발신・발언하고 있다.

　2011년에 삼성 그룹이 합작회사를 설립한 사례를 소개하자.삼성 전자는 미국의 헬스케어 기업인 쿠인타이르즈와 230억엔 규모의 투자 그리고 합작회사를 설립.일본 기업이란, 삼성 LED가 스미토모 화학과 LED(발광 다이오드) 향해의 사파이어 기판 사업으로, 삼성 모바일 디스플레이가 우베 흥산과 유기 EL(에렉트로・발광) 디스플레이 전용의 수지 기판 사업으로, 각각 합작회사를 일으키고 있다.소재 분야에서는, 일본의 요소 기술의 높이가 증명되었다고 말할 수 있을 것이다.

　에너지 분야에서는, 삼성 정밀화학이 미국 MEMC와 다결정 실리콘 사업으로 합작.삼성 정밀화학은, 토다 공업과도 리튬 이온 배터리의 정극 소재 사업으로 합작회사, STM(SAMSUNG TODA MATERIAL)를 설립하고 있다.

　토다 공업과의 합작회사 설립에는 필자도 직접 관여했다.토다 공업의 토다 토시유키・ 전 사장으로부터 필자가 받은 제안으로 발단한 것이다.필자가 토다 사장의 제안에 적극적 자세를 나타내는데는 이유가 있다.리튬 이온 배터리의 정극 재료의 공급에서는, 벨기에・유미코아가 삼성 SDI와 밀접한 비지니스를 하고 있었다.필자가 샘 슨 SDI에 이적한 2004년에는 이미, 삼성 SDI와 유미코아는 전지를 위한 비지니스를 구축하고 있어, 사업으로서 성장 도상에 있었다.

　그 후, 2006년즈음에는 유미코아의 힘이 한층 강해져, 삼성 SDI의 전지 사업의 경영 회의에서도 구매 담당 임원으로부터 한탄의 소리가 높아질 정도로.그것은「유미코아가 너무 강해 져서 , 가격 교섭해도 좀처럼 승낙해 주지 않는」라는 것이었다.

　그러한 배경아래, 토다 사장이 필자에게「타도 유미코아를 위한 합판사업으로 하고 싶은」와 타진해 왔다.이것에 대해 필자는, 「우리의 전지 사업에 있어서, 유미코아 의 독주에 라이벌을 제시하는 것은 경쟁력을 높이는 것에 연결된다.꼭 실현될 수 있을 방향으로 검토를 개시합시다」라고 대답했던 것이었다.2009년 후반의 이야기 (이)다.

　필자는, 토다 사장으로부터의 제안을 삼성 그룹내의 경영전략 부문과 함께 검토.결과적으로, 필자가 소속해 있던 삼성 SDI와는 아니고, 소재 비지니스를 다루고 있는 삼성 정밀화학과의 합작회사 설립으로의 검토를 역제안하게 되었다.전지 사업을 다루는 삼성 SDI와의 합작으로는, 정극 재료의 서플라이 체인에 큰 영향을 미치기 때문이다.

　이윽고 하고, 토다 공업도 이 반대 제안에 동의 받았다.향후, 이 합판사업이 성공할지 어떨지는, 삼성 SDI의 차재용 리튬 이온 배터리 사업의 진전하는 대로일 것이다.

M&A의 물결은 의료 헬스케어에도

　삼성 그룹이 향후의 성장 사업의 기둥의 하나로 내거는 의료・헬스케어 사업도 M&A가 번성하다.2011년에, 바이오 의약 관련의 그룹 회사・사 무슨바이오로지크스를 설립.세계의 바이오 의약품 업계에 대해서 품질 중시의 제조 프로세스의 개발, 그리고 cGMP(current Good Manufacturing Practice=제조 관리 및 품질관리 규칙)의 모두에 걸치는 풀 서비스 프로바이더를 목표로 한 신회사다.

　생산 설비는, 단일의 항체 세균이 고분자물질을 생합성하는 세포에 유래하는 클론으로부터 얻을 수 있던 항체 분자「단일 클론 항체」나 인위적으로 아미노산 배열을 변경한「재편성 단백 질」에 특화.서비스 사업에는, 세포주의 계체 배양이나 처리, 분석 수법의 개발, 분석 서비스에 가세하고, cGMP에 근거하는 의약용 물질, 의약품의 임상 및 상업용 대규모 생산등도 포함되어 있다.

　물론, 삼슨바이오로지크스 단독으로 이 모든 것을 다루는 것은 아니다.2013년 10월에는, 스위스의 제약・헬스케어 기업인 에프・호후마 ・라・로슈와의 사이에 장기의 전략적 생산 제휴 협정을 발표했다.로슈가 특허를 가지고 있는 상업용 바이오 의약품을, 삼슨바이오로지크스가 한국・인천에 건설 한 공장에서 제조한다.향후는 한층 더 사업을 확대해 갈 계획이라고 한다.

　의료기기 관련 부문에서는 다른 어프로치를 진행시키고 있다.삼성 전자의 미국 법인・삼성 전자 미국이 2013년 1월, 의료기기 메이커인 미 뉴로로지카(매사추세츠주)를 매수해, 자회사로 하는 것을 발표했다.

　뉴로로지카는, 2004년에 설립된 X선CT장치의 전업 메이커.2011년 3월에는, 이동형의 전신 X선CT장치의 판매 허가를 FDA(정식품 의약 품국)으로부터 세계에서 처음으로 취득하고 있다.환자가 CT촬영을 위해서 이동하는 것이 아니라, 환자가 있는 장소에 CT장치를 옮겨 촬영할 수 있는 것이 특징이다.

　삼성 그룹이 의료기기 메이커를 매수한 것은, 뉴로로지카가 최초로는 없다.2010년에는 한국의 치과용 CT장치 메이커・레이, 2011년에 (은)는 한국의 초음파 진단 장치 메이커・메디 손(현재는 삼성 메디 손), 한층 더 동년에 미국의 심장 검사기기 메이커・네크사스를 각각 매수.의료기기 중(안)에서도 특히 화상 진단 장치의 분야에 힘을 쓰고 있는 것은, 삼성이 디스플레이 사업을 다루어 있어 화상 기술을 핵으로 한 강점이 있기 때문이다.

　삼성 전자는 2010년 6월에는, 혈액검사 장치를 발매.타사의 기존 장치에 비해1/10정도로 소형화했던 것이 특징이다.게다가 채혈로부터 검사 결과가 나온다 까지 2～3일 필요로 하고 있던 것을, 소량의 혈액으로부터 12분 이내에 19항목(당뇨・콜레스테롤・심장・신장 질환등)을 검사할 수 있는 것이 강점이다.

　일본과 같게 고령사회가 되고 있는 한국.그러한 자국의 특성에 관심을 가지고, 사업 확대를 모색하고 있는 것이다.의료・헬스케어 사업이 성공할지, 주목이 모여 있다.

사내에서의 사업 재편도 활발

　여기까지 말해 온 것처럼, 삼성 그룹에서는 여러가지 분야에서 M&A가 수행되고 있다.물론, 그룹내에서도 사업 재편이 스피드감을 가지고 적극적으로 진행되고 있다.예를 들면, 스미토모 화학과 합작회사를 설립한 삼성 LED는, 원래 LED 사업을 다루고 있던 그룹내의 삼성 전기와 최종 상품 (을)를 다루는 삼성 전자가, 2009년 3월에 공동으로 설립한 회사다.

　디스플레이 관련에서는, 한층 더 대규모 사내 재편이 진행되었다.2007년에 유기 EL디스플레이의 양산을 세계에 앞서 개시한 것은 삼성 SDI다 가, 텔레비젼에의 탑재를 목표로 해 2008년 9월에는 삼성 전자와 공동으로 삼성 모바일 디스플레이로서 다시 태어난다.

　대형 액정 디스플레이 사업이 가격 경쟁의 거센 파도에 마셔지고 적자가 계속 되었을 때에는, 사업 부문의 CEO와 담당 임원을 경질.게다가 2012년 4월에는, 삼성 디 스프레이로서 분사화를 추진.동년 7월에는, 먼저 소개한 삼성 모바일 디스플레이와도 통합하고, 신생 삼성 디스플레이가 발족하게 되었다.

　경영 상황이나 시장의 변화, 경쟁력의 추이등에 의해 사업 환경은 예상을 넘은 범위여도 변화한다.이러한 때, 그룹간으로의 재편은 큰 효과를 내는 수법이 되는 경우는 적지 않다.

M&A는 반드시 성공하지 않는다

　그러면, 지금까지 소개해 온 삼성의 M&A스타일이 모두 순조롭게 진행되고 있는가 하면, 대답은 노우이다.

　「Win-Win」의 관계를 지속적으로 실현될 수 없었다 전형적인 사례는, 액정 디스플레이 사업으로 삼성 전자와 소니에 의한 합작회사 S-LCD다.자본금 (은)는 2조 1000억원( 약 2000억엔), 삼성 전자가50%＋1주, 소니가 50％－1주를 가지는 형태로 2004년 4월에 설립되었다.

　2005년에는 제7세대(1870 mm×2200 mm), 07년에는 제8세대(2200 mm×2500 mm)의 유리 기판을 이용한 생산 공장이 가동, 순조 (으)로 성장해 가는 것 같이 비쳤다.그러나, 2년전의 2011년 12월에 합작 해소를 발표.결과적으로, 소니가 보유하는 S-LCD의 전주식을 삼성 전자가 취득해, S-LCD는 삼성 전자의 100％자회사가 되었다.

　이 주식취득의 대가로서 1조 800억원( 약 1000억엔)이 삼성 전자로부터 소니에 전액 현금으로 지불되었다.그렇다고는 해도, 비지니스에 종지부가 타 익살떨어는 아니다.쌍방의 경쟁력 강화를 목표로 해, 삼성 전자로부터 소니가 액정 파넬의 공급을 받는 비지니스 모델로 변경했다.

　합작 해소에 의해, 소니에 있어서는 삼성 전자로부터 액정 파넬을 시장가격 베이스로 유연하고 안정적으로 조달할 수 있게 되었다.한편, 삼성 전자에 있어서는, 경영의 유연성이 향상해 스피드화와 효율화를 도모할 수 있게 되었다고 말할 수 있다.

　S-LCD는 적극적인 투자와 기술개발에 의해, 선진 기술의 구사와 코스트 경쟁력이 있는 액정 디스플레이를 양 회사에 공급하는 것으로 쌍방의 텔레비젼 사업 확대에 공헌해 왔다.단지, 그 효과는 중국제 액정 디스플레이의 경쟁력이 낮았던 시점까지의 이야기다.

　중국의 액정 디스플레이의 성능이 향상해, 코스트 경쟁력을 높여 가는 가운데, S-LCD의 사업에도 큰 변화가 생겼다.액정 사업 뿐만 아니라, 중국에 있어서의 사 무슨 전자의 액정 TV의 쉐어가 저하했던 것이다.이러한 어려운 경영환경하에서, 각각의 시장경쟁력을 강화하기 위해(때문에), 양자의 합작은 해소로 향했다.

　삼성 정밀화학이 미 MEMC와 설립한 합작회사도 고전하고 있다.합작회사 설립의 발단은, 삼성에 있어서의 5 대성장 사업의 하나로서 2010년으로 설정된 태양전지 사업에 있었다.

　태양전지의 개발은, 결정 실리콘을 기판에 이용한 기술을 삼성 SDI가 진행하고 있었다.하지만 삼성 SDI에서는, 사업 경쟁력의 구축은 어렵다고 판단해, 2007년에 반도체 사업을 전개하고 있는 삼성 전자에 이관.이 판단에 필자도 관련되고 있던 것은, 2013년 9월 5일의 본칼럼 「부장급에서도 책임을 받아들이게 해지는 삼성」로 소개했다.

　삼성 정밀화학이 합작회사를 개시한 것은, 이 태양전지 사업을 강화하기 위해(때문에)였다.그런데 태양전지의 가격파괴나 메이커의 경영파탄이 온 세상에서 잇따라, 비지니스 모델의 재검토가 필요하게 되었다.

　그 일환으로, 에너지 사업을 주로 하는 삼성 SDI에 태양전지 사업이 돌아온 것은 2011년 7월의 일.당초 계획하고 있던 실리콘계의 태양전지로부터 화합물계의 CIGS로 방침을 전환했던 것도, 삼성 SDI에 재이관되고 나서다.

　삼성 그룹으로서 다결정 실리콘을 이용한 태양전지 사업으로부터 철퇴한 것으로, 삼성 정밀화학의 비지니스 모델은 타사의 고객을 개척해야 하는 사태가 되어 버렸다.

　삼성 전자와 삼성 전기가 공동으로 설립한 삼성 LED도 마찬가지다.LED 가격의 예상 이상의 하락, 비지니스 모델의 재구축의 필요성이 생겨 삼성 전자의 조명 사업부에 짜넣어진 것은 2012년 4월의 일.불과 3년의 생명이었다.

Tier1와 Tier2간의 알력

　삼성 SDI와 독일 봇슈와의 합판사업에 이른 배경은, 2013년 7월 4일의 본칼럼 「혼다의 개인주의는 사람을 기르는」로 기술했다.여기에서는 합작에 반대한 필자의 의견도 소개하고 있다.2008년에 SB리모티브로서 발족한 합판사업도, 4년 후에는 합작 해소의 결말에 이른다.

　유럽의 자동차 기업에 특히 강점을 가지는 봇슈이지만, 차재용 리튬 이온 배터리를 제조하고 있지 않고, 경쟁력이 있는 전지는 전동화 비지니스를 착실한 것으로 해 간다 위해(때문에)는 필요 불가결했다.한편의 삼성 SDI는 자동차 산업과의 파이프가 약하고, Win-Win의 관계를 구축할 수 있을까로 보였다.실제, 봇슈에서는 임원 (이)나 실무 부대가 한국에 상주해 협업을 진행시키는 한편, 독일의 봇슈에도 삼성 SDI로부터 상주와 출장으로의 대응을 진행시켜 나가는 관계가 진행되고 있었다.

　봇슈측은 삼성 SDI의 전지 공장의 모두에게 비집고 들어가면서, 전지의 제조 프로세스를 극명하게 파악하고 있었다.하지만, 삼성 SDI가 봇슈에 나가면 삼성 방 되는 장소에 들어가, 많은 장소가 출입 금지와 같은 제한을 받고 있었다고 담당자에게서는 (들)물었다.요즘부터 기대나 생각에 엇갈림이 생기고 있던 모양 (이)다.

　필자가 삼성 SDI의 중앙연구소로 전략 담당을 담당하고 있던 2009년, 봇슈는 선박용의 리튬 인 전지를 독자로 사업화하고 싶다고 하는 성명을 냈다.와 의 이야기를 들었을 때의 필자의 예감은, 삼성의 전지 제조 프로세스를 배우면서, 이윽고 자기 부담으로 리튬 이온 배터리를 제조하는 것은 아닌가 라는 불안이 지나가는 것도 것였다.

　뒤쫓는 사건은 2010년의 일.일본 경제 신문의 1면에 봇슈의 비지니스 전망의 기사가 나왔다.독일로부터 봇슈의 회장이 도쿄에서의 국제 회의에 출석해 발언한 내용이 소개되고 있었다.

　「봇슈는 지금까지 자동차의 전동화 사업을 진행하고 있어, 모터나 제어계 기술의 영역에서 확실한 독자적인 비지니스를 전개해 왔다.향후는 전지 분야에서도 독자적인 비 지네스를 전개해 가고 싶은」라는 취지.삼성과의 협업을 진행시키고 있는 도중의 단계에서의 이 성명은, 합작에 의지하지 않고 봇슈가 단독으로 사업을 진행시켜 나가는 기세 에 비쳤다.

　이 기사를 보고, 아는 사람인 봇슈의 전무(당시 )에 전화를 걸어「일경 신문을 보았는데, 회장이 전지 사업은 머지않아 단독으로 전개하고 싶은 것 같은 보도가 되어 있다.무슨 일인가」라고 따졌다.그러자(면) 전무는, 「그 기사는 보지 않았다.곧바로 본사에서 확인해 연락하는」라고 회답해 회화는 끝났다.

　후일, 그 전무로부터 재차 전화를 받았다.「봇슈 본사에서 확인했지만, 그처럼 생각하고 있을 것은 없고, 회장도 그런 일은 말하지 않았다.아마 일본경제의 기자가 회장의 말을 오해해 기사로 했겠지요 」라고 하는 설명이었다.납득이 가지 않는 감촉은 많이 남았다.결국, 2012년 9월에「이혼」수속을 거쳐 합작을 해소하는 것도, 거기에 이르는 포석도 이와 같이 여러가지 있던 것이다.

　봇슈와의 합작에 실패한 삼성 SDI이지만, 구산요전기(현파나소닉)는 차재용 전지 사업으로 성공을 거두고 있다.혼다나 미 포드・모터, 독일 폭스바겐등과의 큰 비지니스를 실천해 온 배경에는, 전지 셀로부터 제어 기술을 통합한 전지 팩까지의 토탈 솔루션을 제공해 나무 연이 최대의 요인이다.즉 봇슈와 같은 파트너를 필요로 하지 않는 비지니스를 전개해 왔다.

　구산요전기는 자동차 메이커에 대한 Tier 1이라고 하는 위치설정으로 비지니스에 임했던 것이다.이것에 대해 삼성 SDI는, 전지를 공급한 봇슈가 자동차 메이커에 공급하는 입장, 즉 Tier 2의 입장이었던 (뜻)이유다.Tier 2의 약점은, 아무래도 Tier 1에 비지니스를 강력하게 잡아지는 곳(중)에 있다.

　구산요전기의 경영 톱층쪽과 회식 한 2012년의 일.「삼성이 차재용 전지로 봇슈와 합작을 짜면 알았을 때, 그 시점에서 산요는 삼성에 이겨라 라고 생각했다.삼성은 Tier 2밖에 될 수 없다.산요는 Tier 1으로의 비지니스 밖에 생각하지 않고, 그것이 강점이 된다고 생각한」라고 물었다.확실히, 결과는 구산요전기의 승리에 끝났던 것이었다.

　합작의 어려움은, 실제로 진행시켜 나가는 가운데 드러내 온다.양 회사의 기대와 전략, 생각이 꼭과 맞지 않으면 오래 가지는 않다.

　삼성과의 합작을 해소한 봇슈의 전지 비지니스의 다음의 한 방법은, 전지 회사・지에스・유아사 코퍼레이션(GS유아사)과의「결혼」였다.2014년 4월에 새로운 합판사업을 시작한다.삼성 SDI와는 다른 형태로, 합판사업을 성공에 이끌어라 화도인가가 주목받는다.

성공에 결합되는 면밀한 전략을

　차재용 전지에 있어서의 공동출자 회사의 설립은, 일본에서는 파퓰러다.반대로 일본 이외에서는 독일의 일부를 제외하면 눈에 띄지 않는다.자동차와 전지는 상호의 양보 접근과 관계가 매우 중요한 컴퍼넌트이기 때문에, 쌍방으로 관련될 필요가 있어, 그 개발 문화가 공동출자 회사 설립에 이르게 하고 있다.

　최초의 공동출자 회사는 토요타 자동차와 마츠시타 전지 공업, 마츠시타 전기산업이 1996년 12월에 창설한 PEVE　(파나소닉 EV 에너지)에 거슬러 올라간다.니켈수소전지의 비지니스 협업이지만, 토요타가60%, 마츠시타 그룹이40%의 비율로 스타트 했다.

　2010년 4월에는 출자 비율을, 토요타가 80.5％, 파나소닉 그룹이 19.5％로 변경된 것 외, 동년 6월에는 프라임 지구 EV에너지에 회사 이름을 바꾸고 현재에 이르고 있다.니켈수소전지 이외에 리튬 이온 배터리 사업도 다루어 토요타의 비지니스에 크게 공헌하고 있다.

　혼다와 GS유아사가 2009년 4월에 공동으로 설립한 블루 에너지(BEC)도 양호한 비지니스를 전개중이다.출자 비율은 혼다가49%, GS유아사 하지만 51％이다.혼다의 하이브리드 차의 비지니스가 순조롭게 진행되고 있는 만큼, BEC도 풀 가동이 되어 있다.혼다로부터의 상주자나 출장자도 끊임 없음 그리고, 일체감을 가지고 추진하고 있는 것 같다.장래적으로는, 혼다의 출자 비율을 늘릴 가능성도 부정할 수 없을 것이다.

　토요타와 혼다가 전지 메이커와의 협업을 순조롭게 진행하고 있는 한편, 고전을 강요당하고 있는 것이 LEJ(리튬 에너지 재팬)와 AESC(오트모티브・에너지 서플라이・코퍼레이션)다.

　GS유아사가 미츠비시상사, 미츠비시 자동차와 공동으로 LEJ를 설립한 것은 2007년 12월, 출자 비율은 각각51%,34%,15%다.2009년에 판매 개시 한 전기 자동차(EV)「i-MiEV」에의 공급이 시작되었지만, EV자체의 판매 부진으로 고전을 강요당했다.2013 년 초두, 플러그 인 하이브리드 차 「아우트란다」를 시장에 공급했지만, 전지가 원인으로 리콜에 이르렀다.현재는 사업을 재개하고 있지만 어려운 상황은 변함없는 것 같다.

　닛산 자동차와 NEC가 공동으로 2007년 4월에 설립되었던 것이 AESC다.출자 비율은 각각,51%로49%이다.최대의 비지니스 모델은 닛산의 EV 「리프」에의 공급이었지만, 이것도 판매 부진으로 가동률의 침체를 강요당했다.닛산의 전략에서는 향후 리프의 판매 가격의 인하나 기술개발에 의한 상품 매력의 향 위, 하이브리드 차의 충실을 통해서 경쟁력을 확보해 나가게 되어 있다.

　LEJ도 AESC도 사업 시작으로부터의 몇 년간, 괴로워하고 있는 것은 EV에 주축을 둔 비지니스 모델이었던 일이 원인이다.자동차 메이커의 경영전략이 EV로의 시장 창성이었지만 위해(때문에), 모두 신산을 얕보았다.쌍방에는, 향후의 반격 전략이 급해지고 있다.

　여기까지 사례 소개를 했지만, 타사와의 협업은 발전해 나가는 기대와 가능성도 있는 중, 어려움도 따른다.특히 해외 기업과의 합작은, 상대의 생각이나 전략, 장래의 비지네 스모델 등, 여러가지 사례 연구법과 Win-Win가 될 수 있는 스토리가 필요하다.자사의 메리트만을 생각하는 것이 아니라, 위기 관리를 쉿인가 라고 생각한 다음의 위험 분산, 그리고 파트너에게 있어서의 경의와 배려도 필요하게 될 것이다.