2015.8.4 06:00更新
【経済インサイド】
富士重工「スバル車爆売れ」なのに増産に踏み出さないワケ
主力車種「レガシィ」「アウトバック」を製造する富士重工業の北米生産拠点＝米インディアナ州（提供写真）
好業績が相次ぐ自動車大手の中でも、「スバル」ブランドの富士重工業が絶好調だ。主力の北米では需要に生産が追いつかず、現地ディーラーからクレームが入るほど。かといって、生産能力の大幅増強に踏み込む気配はない。「１台足りないくらいがちょうどいい」（吉永泰之社長）という富士重の戦略をひもといてみると…。
「ヘルメットを持ってきた方がいい。きっとボカスカたたかれるから」
今年５月に北米のディーラー大会に参加する前、吉永氏は現地の担当者から冗談交じりに忠告を受けたという。北米では昨年発売したスポーツ用多目的車「アウトバック」や「レガシィ」が人気で、日本からの輸出を含めても受注に供給が追いつかない状態が続いているためだ。
足りなすぎて従業員の車を展示…
現地では販売店に展示した実車を購入するケースが中心だが、あまりの受注増で展示される前に顧客に納車しているため、販売店に並べる車両がない状態だ。苦肉の策として、従業員の車を展示している店もあるという。
その結果、北米での販売台数は２０１４年度が約５７万台で、２０年度の目標としていた６０万台を１５年度にも達成する勢いだ。増加する需要に応じて、北米の生産能力増強計画を４年前倒しし、１６年末に２０万台増の３９万４０００台に引き上げることも発表している。
それでも、日本を含めた生産能力は操業時間の延長を含めても約１２０万台。２０年度に１１０万台超としていた世界販売台数も前倒しで達成する可能性が高く、再び需要過多に陥る危険性もある。
「車があればもっと売れる」と強気の姿勢を崩さない吉永氏だが、生産能力の増強には慎重だ。
米誌飾ったトラウマ
吉永氏には苦い経験がある。１９９０年３月、米自動車専門誌「オートモーティブ・ニュース」の表紙に、富士重の現地生産拠点の写真が掲載された。プラザ合意による円高で日本車の販売が激減し、行き場を失った１万台を超える新車が並ぶ工場の様子が空撮されたのだ。
「いい時ばかりではない。（販売が落ち込んだときの）怖さはよく分かっている」と吉永氏は言う。
生産能力の拡充をめぐっては、トヨタ自動車が２０００年代前半から海外に相次いで新工場を建設。０８年のリーマン・ショックによる販売減で工場の稼働率が低下し、利益を圧迫した経緯がある。好調な販売台数に対応する急激な生産能力の拡大は自動車大手の「トラウマ」となっている。
一方、富士重が「１台足りない」戦略を貫くのには別の理由もある。吉永氏によると、米国の乗用車市場では１台あたり平均２８００ドル程度の販売促進費がかかるというが、富士重は平均で約８００ドル。消費者の“渇望”に訴えかける利益率の高いビジネスモデルを構築しており、吉永氏は「需要が供給を上回っていることが重要。いくら売れている車でも、ディーラーに在庫が並べば値引き販売が始まる」と強調する。
北米での一本足
過去最高益を達成した１５年３月期の連結業績は米国の販売台数増に加え、円安による貢献も大きい。対新興国通貨では円高基調に振れており、為替変動が減益要因になるとみる自動車大手の中でも唯一、１６年３月期も円安で利益が増えると見通している。
欧米勢による値引き競争が激化する中国では、設定した目標台数を撤回。中国向けの輸出車も一部を米国用に振り向けるなど、同社の中で北米市場の存在感は増す一方で、大黒柱の北米が失速すれば、業績を左右することは間違いない。
「慎重になって機会を逃してもいけない」
こう話す吉永氏。一本足打法の軸足を置く北米で、絶妙なかじ取りを続けることができるかが、今後の成長を占うカギとなりそうだ。
米国にあるスバルの販売店＝米フィラデルフィア州
米国のスバル販売店＝米カリフォルニア州
米国にあるスバル販売店＝米アリゾナ州
米国にあるスバルの販売店＝米アリゾナ州
http://www.sankei.com/economy/news/150804/ecn1508040001-n1.html
================================================================
「社長力ランキング2015」インタビュー：1位 吉永泰之 富士重工業
文＝藤吉雅春 写真＝青木倫紀（ライト） 2015年5月号 ： P.30 〜 33
posted on 2015.04.19, at 12:36 pm
どん底からの大逆転！ すべての答えは「社内」にあった
SUVやワゴンなど次々と新作を発表するスバルの快進撃が止まらない。
業界トップの営業利益率は過去最高を記録。
しかし、富士重工は長い間、巨額の赤字を抱えて、深く沈んでいた。
末期症状を立て直したのが、吉永泰之だった。
社長室に呼び出されたとき、吉永泰之は社長の言葉の意味が掴めなかった。
2007年2月、富士重工の本社が新宿駅西口のスバルビルにあった頃のことだ。当時、吉永は戦略本部長という職にあり、翌週に発表される中期経営計画を部署でまとめ上げたばかりだった。
「吉永くん」。社長の森郁夫は声をかけると、「中期経営計画の最後にパワーポイントを2枚追加させたから」と言うのだ。社長の森と一緒に経営計画策定に取り組んできた吉永にとって、突然もってまわったような社長の口ぶりが不思議に思えた。
「なんですか？ 2枚追加って」
社長は「1枚目は組織変更。2枚目は人事」と言って吉永を見ると、おもむろにこう告げた。
「吉永くん。キミが国内をやって」
――辞令だった。スバル国内営業本部長。「要するに」と、吉永が苦笑して当時を振り返る。
「100億円以上の赤字を抱え、ずっと厳しい状態にあった国内営業を担当してくれというわけです」
経済誌のみならず、朝日新聞の「天声人語」までが富士重工のどん底ぶりを危惧したのはその2年前の05年である。この年にGMが富士重工の株を売却し、提携を解消。トヨタ自動車が株を引き受け、業務提携を締結したものの、これは大きな会社に翻弄されやすい富士重工の性格を表していた。GMと資本提携を結ぶ前は、長年、日産自動車と提携関係にあった。しかし90年代末、筆頭株主として社長や役員を送り込んでいた日産からこんな言葉で離別を宣告されている。
「富士重工の将来は自分で判断して決めて下さい」
ヒット車不在、販売台数計画の未達、コスト高。自動車業界が好況に沸く05年、富士重工にとって面目丸潰れの見出しが経済誌に躍った。
〈ひとり負け〉
吉永に課せられた重責は、しかし、大逆転劇の幕開けでもあった。
「経営は科学だ」
売上高と営業利益の上のグラフを見ると、富士重工はまるで龍が天に昇るような勢いで急伸している。営業利益率は自動車業界でダントツ1位。連結販売台数も過去最高を記録し、為替差益だけが躍進の要因ではないことがわかる。
吉永は11年に社長に就任したとき、すでに辿り着いた結論があった。それは「ある意味、経営は科学だ」という思いだ。辻褄が合わないこと、非合理的なことを排すると言い換えてもいい。一見、シンプルなことだが、そこに到達するには難題があった。「合意形成」である。
07年に国内営業の担当となった吉永と社長の森が議論を重ねる中で、浮上したのが「軽自動車の生産撤退」だった。しかし、吉永が振り返る。「当社のさまざまな関係者から販売店さんにいたるまで、一斉に『ありえない。何を考えているんだ』の大合唱でした。スバル360からスタートした軽自動車メーカーなのに、暴論だというわけです」
一方、吉永が考えていたのは、自分たちの会社の立ち位置である。富士重工は売上高が当時1兆5,000億円で、「総合輸送機メーカー」を自認している。航空機産業から塵芥収集車、風力発電まで幅広く手がける大企業だが、売上高の9割以上は自動車である。だが、自動車業界の中では車種が少なく、世界のシェアは約1％と小さい。そのうえ国内向け商品でしかない「軽」に注力していては世界で生き残れない。
「どういうかたちで世界で生き残りたいのか」
吉永の問いかけに、多くの社員は「車の数は少なくても特徴のあるメーカー」と答えた。事実、際だった特徴はある。ポルシェとスバルだけがもつ水平対向エンジン。振動が少なく、走りの安定性を誇る。また、「スバルサウンド」と呼ばれる独特の排気音を好む熱烈なスバルファンを持つ。
技術が売りなのだが、吉永はこう言う。
「規模が小さい会社だから、開発の手を広げるのは無理がある。だったら、軽に割いている経営資源を、新規車種や小型車のモデルチェンジに寄せるべきです。他社さんに比べて当社の車はモデルチェンジまでの期間が長かった。もっと早くして、さらに新しい車を出す。それが合理的だと思ったのです」
軽の生産中止には、誰もが納得する大義が必要だ。会社の立ち位置を自問し続ける吉永は、ある晩、帰宅すると本棚から社史を取り出した。ページをめくっていると、意外な記述を見つけた。
てんとう虫の形をした排気量360CCのスバル360が誕生したのは1958年だが、実はそれ以前にもう一つのストーリーがあった。「本格的な自動車をつくれ」。初代社長、北謙治の号令のもと、54年に完成したのがコードネーム「P-1」という第一号試作車だった。当時の劣悪な道路事情を克服するため、航空機の技術者たちが研究を重ねて乗り心地や安定性を追求した画期的な車である。
北は「国産車には日本語の名前をつけるべきだ」と言い、自ら『枕草子』に登場する六連星の「星はすばる」を引用した。富士重工は6つの会社が統合した企業であり、夜空に青白く光る6つの星「すばる」にその思いを重ね合わせたのだった。
しかし、無念にも「初代すばる」は夢と消えた。「資金調達の面で問題が生じ、小型車P-1の量産は断念せざるをえませんでした。小型車をつくれなかったが、その思いは軽自動車のスバル360へと繋がったのです」と、吉永は言う。幻のすばるから半世紀が経ち、ルーツを知った吉永は、「軽をやめるなんて暴論だ」と反対されると、「いえ、暴論じゃありません。聞いて下さい」と語り出した。
「先輩たちの夢は飛行機から始まり、飛行機の技術を活かした車です。そして本当にやりたかったのは小型車なんです。私たちは今こそ、すばるになろうとしているのです」
そうやって全国の販売店組織をまわっていると、「あなたの話はわかるけれど、納得できない」という声があった。スバル360の時代からつき合いのある販売店だ。それでも決意に至る理由と思いを説明し続けるしかない。最後に行き着いた地方都市では販売店組織の新年会に参加した。浴衣での宴会となり、酒が入った販売店主たちからは本音が飛び交った。
「何百回でもきちんとお話しします」。吉永が繰り返すと、一人の販売店主は折れてこう言った。
「悪いけれどもう年で、心と体がついていかないよ。だけど、あなたがぶれていないことはちゃんと理解したから」
群馬県太田市にある矢島工業に足を運ぶ吉永。
秘書には「できるだけ現場に足を運ぶ時間を作ってほしい」と日頃から指示しているという。
getty images/Bloomberg
SUVやワゴンなど次々と新作を発表するスバルの快進撃が止まらない。
業界トップの営業利益率は過去最高を記録。
しかし、富士重工は長い間、巨額の赤字を抱えて、深く沈んでいた。
末期症状を立て直したのが、吉永泰之だった。
石田ゆり子がCMで驚いた「ぶつからない車」
軽の自社生産から撤退はしたが、ダイハツがOEMで製造する軽自動車を富士重工が販売することで販売網は維持した。同時に重要だったのは、何にターゲットを絞るか、である。
「選択と集中を図る際、差別化をするところが本質を突いていなければ、失敗してしまいます」
そう語る吉永だったが、「まじめな技術者集団」の社風のせいか、社内から出てくるアイデアは「弱点を補う」という攻めに欠けるものばかりだった。
「会社が小さくて弱点ばかりなんだから、強みを伸ばそうよ」と言い続けた吉永は、問いかけをこう変えた。
「長い間、成長していない弱小メーカーなのに、なぜスバルは潰れていないんだろうね。お客様がスバルの何かがいいと思って買って下さる。その何かをみんなで探そう」
かつて大手メーカーの社長らが「唯一勝てない日本車はレガシィだ」と悔しがった逸話がある。レガシィは日本カー・オブ・ザ・イヤーを受賞するなど高い評価と人気を得ながらも、会社にとっては少々難点があった。高コストのため、利益を出しにくいのだ。飛行機が前身の会社だけに、安全基準が非常に厳しく、技術者たちの安全にかけるこだわりがコスト意識を後回しにしていた。
では、安全へのこだわりを売りにできないか。
群馬県太田市にある技術本部に足を運んで議論するうちに、吉永の部下たちが着目したのは技術者の「ぶつからない車を研究しています」という一言だった。89年から開発を始めた「アイサイト」という衝突軽減ブレーキなどを作動させるシステムである。障害物を見つけると、自動的にブレーキがかかる。ドライバーの意識が自動ブレーキに依存しないように、衝突直前に初めてブレーキがかかる仕組みだ。99年からレガシィ ランカスターに搭載を始めたが、搭載率は全体の6％。コストの問題と「ヒットするわけがない」という意識から、研究は別の部署の空きスペースを利用して行われる有り様だった。
「アイサイトを売りにしよう」。群馬の技術本部で議論すると、「でも、安全は商売にならないと言われています」と技術陣は答えた。「誰がそんなことを証明したの？」「自動車業界の常識だと言われています」
だが、ここに答えはあった。スバルのDNAは、飛行機を操縦するように追求された操縦感覚、ドライバーが運転を楽しめる走行性能、そしてこだわりの安全は安心感でもある。吉永たちが必死に探していた「強み」とは、自分たちのDNAにあると気づいたのだ。それが、「安心と愉しさ」というキーワードになった。アイサイトの価格を下げ、吉永はテレビCMの指示をだした。
「悪いけど、うちの会社が史上最大の宣伝を打っても、トヨタさんの10分の1の規模もないんだよ。お客様の印象に残らないんだから、『ぶつからない車』だけに絞ってみようよ」 ロッド・スチュワートがレガシィに乗って、外国の街並みを優雅に走るかつてのようなCMではない。女優の石田ゆり子が衝突回避する車を実際に体験してビックリする「ぶつからない車」を一斉に放映した。
すると、販売店では経験したことのない事態が起きた。次々とやって来る客が試乗をしたがるのだ。営業マンたちにとって、売れることは喜びである。「乗っていただかないとわかりませんから、是非、試乗して下さい」と、営業マンの声も自然と自信にあふれる。工場では生産が間に合わない忙しさになった。さらに北米では「安心」という価値が、ニーズを一気に掘り起こした。ファンを獲得しただけではない。米国IIHS（道路安全保険協会）が与える安全評価の認定がある。トップセイフティピックと呼ばれる認定を、業界で唯一6年連続で全車種獲得の快挙を成し遂げている。
「FUN TO DRIVE」でいこう
「スバルは他社さんとあまり競合しないんです」と、吉永は言う。水平対向エンジンを組み合わせたスバル初のハイブリッド車「XV」にテストコースで初めて乗るとき、吉永は開発責任者に聞いた。
「どういうハイブリッドをつくったの？」
「FUN TO DRIVEのハイブリッドをつくりました」。開発責任者が答えると、吉永は膝を打った。
「おお、いいじゃない。キャッチコピーもそれでいこうよ。FUN TO DRIVEを実感できるハイブリッド」
多くの人は低燃費が売りのハイブリッドを買い求めるだろう。しかし、XVの価値観が好きな人たちもいるのだ。巨大なマーケットではないが、小さい会社が生き残るための強みと最適な規模のマーケットを確立したのである。
「ここにスバルの生きる道が見えてくるじゃないですか」と、吉永は言う。
モノサシを少し変えて、それが本質的であれば、消費者が求める価値と合致する。
思えば、吉永が尊敬する経営者がそうだった。若い頃から役員とでも喧嘩する「やんちゃな社員」と呆れられた吉永は、「自分自身の思考の背骨はどこにあるのだろう」と、本を読み漁るのが好きだった。そこで出合った本が、アルフレッド・スローンである。1923年、GMの社長に就任し、フォードを抜き去り、世界的企業に育てた経営者だ。
「自動車は、ファッション産業だと気づいた人です」と、吉永は言う。シボレー、ポンティアック、キャデラックといったブランドを差別化し、また、さまざまな色の車を売り出した。すべて黒塗りのフォードに対抗し、大量生産を生んだ天才経営者ヘンリー・フォードに打ち勝つのだ。
「ショールームはご覧になりました？ 最近、スバルはどんどんカラフルになっているでしょ」と、吉永は笑う。デザインも色も、「どんどんやりたいようにやって下さい」と、彼は指示する。「僕が社内で言っているのは『言いたいことを言っている人をとにかく潰さないでくれ』です。だって、上司の言うとおりに車を作りましたでは魅力的な車はできませんよね？」
価格と規模の競争は捨てた。同じ土俵に立てば、大火傷を負うだけだ。小さな会社の武器は人々を魅了する価値しかない。
吉永は社員にしつこくこう言い続ける。「お客様に提供できる我々の価値を絞り込み集中すること。スバルはお客様に『安心と愉しさ』を提供しよう」。こうして経営の軸を確立し、成果を出した後、11年、吉永は社長に就任したのだった。
その後、15年の数値目標を13年度に前倒しで達成。いまスバルは持続的成長を目指している。
文＝藤吉雅春 写真＝青木倫紀（ライト）
================================================================
================================================================
人気が出ても無闇に生産台数を増やさず、
品薄感を演出してインセンティブを押さえて高い利益率を確保する。
商売としては理想的な好循環だろうねぇ。
（ ´-ω-）
景気には波があるんだから、
景気が後退したときのことも考えて経営しなければならない。
手堅いねぇ。
（ ´-ω-）
スバルの強みを生かしたクルマ作りですか。
どうしてかなぁ。
最近スバルに欲しいと思えるクルマが無いのは。
私の趣味嗜好が変わってきてるだけかしら。
（ ´-д-）
================================================================
「社長力ランキング2015」インタビュー：1位 吉永泰之 富士重工業
文＝藤吉雅春 写真＝青木倫紀（ライト） 2015年5月号 ： P.30 〜 33
posted on 2015.04.19, at 12:36 pm
どん底からの大逆転！ すべての答えは「社内」にあった
SUVやワゴンなど次々と新作を発表するスバルの快進撃が止まらない。
業界トップの営業利益率は過去最高を記録。
しかし、富士重工は長い間、巨額の赤字を抱えて、深く沈んでいた。
末期症状を立て直したのが、吉永泰之だった。
社長室に呼び出されたとき、吉永泰之は社長の言葉の意味が掴めなかった。
2007年2月、富士重工の本社が新宿駅西口のスバルビルにあった頃のことだ。当時、吉永は戦略本部長という職にあり、翌週に発表される中期経営計画を部署でまとめ上げたばかりだった。
「吉永くん」。社長の森郁夫は声をかけると、「中期経営計画の最後にパワーポイントを2枚追加させたから」と言うのだ。社長の森と一緒に経営計画策定に取り組んできた吉永にとって、突然もってまわったような社長の口ぶりが不思議に思えた。
「なんですか？ 2枚追加って」
社長は「1枚目は組織変更。2枚目は人事」と言って吉永を見ると、おもむろにこう告げた。
「吉永くん。キミが国内をやって」
――辞令だった。スバル国内営業本部長。「要するに」と、吉永が苦笑して当時を振り返る。
「100億円以上の赤字を抱え、ずっと厳しい状態にあった国内営業を担当してくれというわけです」
経済誌のみならず、朝日新聞の「天声人語」までが富士重工のどん底ぶりを危惧したのはその2年前の05年である。この年にGMが富士重工の株を売却し、提携を解消。トヨタ自動車が株を引き受け、業務提携を締結したものの、これは大きな会社に翻弄されやすい富士重工の性格を表していた。GMと資本提携を結ぶ前は、長年、日産自動車と提携関係にあった。しかし90年代末、筆頭株主として社長や役員を送り込んでいた日産からこんな言葉で離別を宣告されている。
「富士重工の将来は自分で判断して決めて下さい」
ヒット車不在、販売台数計画の未達、コスト高。自動車業界が好況に沸く05年、富士重工にとって面目丸潰れの見出しが経済誌に躍った。
〈ひとり負け〉
吉永に課せられた重責は、しかし、大逆転劇の幕開けでもあった。
「経営は科学だ」
売上高と営業利益の上のグラフを見ると、富士重工はまるで龍が天に昇るような勢いで急伸している。営業利益率は自動車業界でダントツ1位。連結販売台数も過去最高を記録し、為替差益だけが躍進の要因ではないことがわかる。
吉永は11年に社長に就任したとき、すでに辿り着いた結論があった。それは「ある意味、経営は科学だ」という思いだ。辻褄が合わないこと、非合理的なことを排すると言い換えてもいい。一見、シンプルなことだが、そこに到達するには難題があった。「合意形成」である。
07年に国内営業の担当となった吉永と社長の森が議論を重ねる中で、浮上したのが「軽自動車の生産撤退」だった。しかし、吉永が振り返る。「当社のさまざまな関係者から販売店さんにいたるまで、一斉に『ありえない。何を考えているんだ』の大合唱でした。スバル360からスタートした軽自動車メーカーなのに、暴論だというわけです」
一方、吉永が考えていたのは、自分たちの会社の立ち位置である。富士重工は売上高が当時1兆5,000億円で、「総合輸送機メーカー」を自認している。航空機産業から塵芥収集車、風力発電まで幅広く手がける大企業だが、売上高の9割以上は自動車である。だが、自動車業界の中では車種が少なく、世界のシェアは約1％と小さい。そのうえ国内向け商品でしかない「軽」に注力していては世界で生き残れない。
「どういうかたちで世界で生き残りたいのか」
吉永の問いかけに、多くの社員は「車の数は少なくても特徴のあるメーカー」と答えた。事実、際だった特徴はある。ポルシェとスバルだけがもつ水平対向エンジン。振動が少なく、走りの安定性を誇る。また、「スバルサウンド」と呼ばれる独特の排気音を好む熱烈なスバルファンを持つ。
技術が売りなのだが、吉永はこう言う。
「規模が小さい会社だから、開発の手を広げるのは無理がある。だったら、軽に割いている経営資源を、新規車種や小型車のモデルチェンジに寄せるべきです。他社さんに比べて当社の車はモデルチェンジまでの期間が長かった。もっと早くして、さらに新しい車を出す。それが合理的だと思ったのです」
軽の生産中止には、誰もが納得する大義が必要だ。会社の立ち位置を自問し続ける吉永は、ある晩、帰宅すると本棚から社史を取り出した。ページをめくっていると、意外な記述を見つけた。
てんとう虫の形をした排気量360CCのスバル360が誕生したのは1958年だが、実はそれ以前にもう一つのストーリーがあった。「本格的な自動車をつくれ」。初代社長、北謙治の号令のもと、54年に完成したのがコードネーム「P-1」という第一号試作車だった。当時の劣悪な道路事情を克服するため、航空機の技術者たちが研究を重ねて乗り心地や安定性を追求した画期的な車である。
北は「国産車には日本語の名前をつけるべきだ」と言い、自ら『枕草子』に登場する六連星の「星はすばる」を引用した。富士重工は6つの会社が統合した企業であり、夜空に青白く光る6つの星「すばる」にその思いを重ね合わせたのだった。
しかし、無念にも「初代すばる」は夢と消えた。「資金調達の面で問題が生じ、小型車P-1の量産は断念せざるをえませんでした。小型車をつくれなかったが、その思いは軽自動車のスバル360へと繋がったのです」と、吉永は言う。幻のすばるから半世紀が経ち、ルーツを知った吉永は、「軽をやめるなんて暴論だ」と反対されると、「いえ、暴論じゃありません。聞いて下さい」と語り出した。
「先輩たちの夢は飛行機から始まり、飛行機の技術を活かした車です。そして本当にやりたかったのは小型車なんです。私たちは今こそ、すばるになろうとしているのです」
そうやって全国の販売店組織をまわっていると、「あなたの話はわかるけれど、納得できない」という声があった。スバル360の時代からつき合いのある販売店だ。それでも決意に至る理由と思いを説明し続けるしかない。最後に行き着いた地方都市では販売店組織の新年会に参加した。浴衣での宴会となり、酒が入った販売店主たちからは本音が飛び交った。
「何百回でもきちんとお話しします」。吉永が繰り返すと、一人の販売店主は折れてこう言った。
「悪いけれどもう年で、心と体がついていかないよ。だけど、あなたがぶれていないことはちゃんと理解したから」
群馬県太田市にある矢島工業に足を運ぶ吉永。
秘書には「できるだけ現場に足を運ぶ時間を作ってほしい」と日頃から指示しているという。
getty images/Bloomberg
SUVやワゴンなど次々と新作を発表するスバルの快進撃が止まらない。
業界トップの営業利益率は過去最高を記録。
しかし、富士重工は長い間、巨額の赤字を抱えて、深く沈んでいた。
末期症状を立て直したのが、吉永泰之だった。
石田ゆり子がCMで驚いた「ぶつからない車」
軽の自社生産から撤退はしたが、ダイハツがOEMで製造する軽自動車を富士重工が販売することで販売網は維持した。同時に重要だったのは、何にターゲットを絞るか、である。
「選択と集中を図る際、差別化をするところが本質を突いていなければ、失敗してしまいます」
そう語る吉永だったが、「まじめな技術者集団」の社風のせいか、社内から出てくるアイデアは「弱点を補う」という攻めに欠けるものばかりだった。
「会社が小さくて弱点ばかりなんだから、強みを伸ばそうよ」と言い続けた吉永は、問いかけをこう変えた。
「長い間、成長していない弱小メーカーなのに、なぜスバルは潰れていないんだろうね。お客様がスバルの何かがいいと思って買って下さる。その何かをみんなで探そう」
かつて大手メーカーの社長らが「唯一勝てない日本車はレガシィだ」と悔しがった逸話がある。レガシィは日本カー・オブ・ザ・イヤーを受賞するなど高い評価と人気を得ながらも、会社にとっては少々難点があった。高コストのため、利益を出しにくいのだ。飛行機が前身の会社だけに、安全基準が非常に厳しく、技術者たちの安全にかけるこだわりがコスト意識を後回しにしていた。
では、安全へのこだわりを売りにできないか。
群馬県太田市にある技術本部に足を運んで議論するうちに、吉永の部下たちが着目したのは技術者の「ぶつからない車を研究しています」という一言だった。89年から開発を始めた「アイサイト」という衝突軽減ブレーキなどを作動させるシステムである。障害物を見つけると、自動的にブレーキがかかる。ドライバーの意識が自動ブレーキに依存しないように、衝突直前に初めてブレーキがかかる仕組みだ。99年からレガシィ ランカスターに搭載を始めたが、搭載率は全体の6％。コストの問題と「ヒットするわけがない」という意識から、研究は別の部署の空きスペースを利用して行われる有り様だった。
「アイサイトを売りにしよう」。群馬の技術本部で議論すると、「でも、安全は商売にならないと言われています」と技術陣は答えた。「誰がそんなことを証明したの？」「自動車業界の常識だと言われています」
だが、ここに答えはあった。スバルのDNAは、飛行機を操縦するように追求された操縦感覚、ドライバーが運転を楽しめる走行性能、そしてこだわりの安全は安心感でもある。吉永たちが必死に探していた「強み」とは、自分たちのDNAにあると気づいたのだ。それが、「安心と愉しさ」というキーワードになった。アイサイトの価格を下げ、吉永はテレビCMの指示をだした。
「悪いけど、うちの会社が史上最大の宣伝を打っても、トヨタさんの10分の1の規模もないんだよ。お客様の印象に残らないんだから、『ぶつからない車』だけに絞ってみようよ」 ロッド・スチュワートがレガシィに乗って、外国の街並みを優雅に走るかつてのようなCMではない。女優の石田ゆり子が衝突回避する車を実際に体験してビックリする「ぶつからない車」を一斉に放映した。
すると、販売店では経験したことのない事態が起きた。次々とやって来る客が試乗をしたがるのだ。営業マンたちにとって、売れることは喜びである。「乗っていただかないとわかりませんから、是非、試乗して下さい」と、営業マンの声も自然と自信にあふれる。工場では生産が間に合わない忙しさになった。さらに北米では「安心」という価値が、ニーズを一気に掘り起こした。ファンを獲得しただけではない。米国IIHS（道路安全保険協会）が与える安全評価の認定がある。トップセイフティピックと呼ばれる認定を、業界で唯一6年連続で全車種獲得の快挙を成し遂げている。
「FUN TO DRIVE」でいこう
「スバルは他社さんとあまり競合しないんです」と、吉永は言う。水平対向エンジンを組み合わせたスバル初のハイブリッド車「XV」にテストコースで初めて乗るとき、吉永は開発責任者に聞いた。
「どういうハイブリッドをつくったの？」
「FUN TO DRIVEのハイブリッドをつくりました」。開発責任者が答えると、吉永は膝を打った。
「おお、いいじゃない。キャッチコピーもそれでいこうよ。FUN TO DRIVEを実感できるハイブリッド」
多くの人は低燃費が売りのハイブリッドを買い求めるだろう。しかし、XVの価値観が好きな人たちもいるのだ。巨大なマーケットではないが、小さい会社が生き残るための強みと最適な規模のマーケットを確立したのである。
「ここにスバルの生きる道が見えてくるじゃないですか」と、吉永は言う。
モノサシを少し変えて、それが本質的であれば、消費者が求める価値と合致する。
思えば、吉永が尊敬する経営者がそうだった。若い頃から役員とでも喧嘩する「やんちゃな社員」と呆れられた吉永は、「自分自身の思考の背骨はどこにあるのだろう」と、本を読み漁るのが好きだった。そこで出合った本が、アルフレッド・スローンである。1923年、GMの社長に就任し、フォードを抜き去り、世界的企業に育てた経営者だ。
「自動車は、ファッション産業だと気づいた人です」と、吉永は言う。シボレー、ポンティアック、キャデラックといったブランドを差別化し、また、さまざまな色の車を売り出した。すべて黒塗りのフォードに対抗し、大量生産を生んだ天才経営者ヘンリー・フォードに打ち勝つのだ。
「ショールームはご覧になりました？ 最近、スバルはどんどんカラフルになっているでしょ」と、吉永は笑う。デザインも色も、「どんどんやりたいようにやって下さい」と、彼は指示する。「僕が社内で言っているのは『言いたいことを言っている人をとにかく潰さないでくれ』です。だって、上司の言うとおりに車を作りましたでは魅力的な車はできませんよね？」
価格と規模の競争は捨てた。同じ土俵に立てば、大火傷を負うだけだ。小さな会社の武器は人々を魅了する価値しかない。
吉永は社員にしつこくこう言い続ける。「お客様に提供できる我々の価値を絞り込み集中すること。スバルはお客様に『安心と愉しさ』を提供しよう」。こうして経営の軸を確立し、成果を出した後、11年、吉永は社長に就任したのだった。
その後、15年の数値目標を13年度に前倒しで達成。いまスバルは持続的成長を目指している。
文＝藤吉雅春 写真＝青木倫紀（ライト）
================================================================
================================================================
人気が出ても無闇に生産台数を増やさず、
品薄感を演出してインセンティブを押さえて高い利益率を確保する。
商売としては理想的な好循環だろうねぇ。
（ ´-ω-）
景気には波があるんだから、
景気が後退したときのことも考えて経営しなければならない。
手堅いねぇ。
（ ´-ω-）
スバルの強みを生かしたクルマ作りですか。
どうしてかなぁ。
最近スバルに欲しいと思えるクルマが無いのは。
私の趣味嗜好が変わってきてるだけかしら。
（ ´-д-）
～ 以上 ～
1대 부족할 정도 거위 도이 있어.
주력 차종「레가시」「아웃 백」를 제조하는 후지 중공업의 북미 생산 거점=미국 인디애나주(제공 사진)
호업적이 잇따르는 자동차 대기업 중(안)에서도, 「스바루」브랜드의 후지 중공업이 절호조다.주력인 북미에서는 수요에 생산이 따라잡지 못하고, 현지 딜러로부터 클레임이 들어가는 만큼.라고 해서 생산 능력의 대폭 증강에 발을 디디는 기색은 없다.「1대 부족할 정도 거위 도이 있어」(요시나가 야스시 유키 사장)라고 하는 후지시게의 전략을 끈 물어라고 보면 ….
「헬멧을 가져오는 것이 좋다.반드시 보카스카 얻어맞기 때문에 」
금년 5월에 북미의 딜러 대회에 참가하기 전, 요시나가씨는 현지의 담당자로부터 농담 섞여에 충고를 받았다고 한다.북미에서는 작년 발매한 스포츠용 다목적차「아웃 백」나「레가시」가 인기로, 일본으로부터의 수출을 포함해도 수주에 공급이 따라 잡지 못하는 상태가 계속 되고 있기 (위해)때문이다.
너무 부족해서 종업원의 차를 전시 …
현지에서는 판매점에 전시한 실차를 구입하는 케이스가 중심이지만, 지나친 수주증가로 전시되기 전에 고객에게 납차하고 있기 때문에, 판매점에 늘어놓는 차량이 없는 상태다.고육지책으로서 종업원의 차를 전시하고 있는 가게도 있다고 한다.
그 결과, 북미에서의 판매 대수는 2014년도가 약 57만대로, 20년도 의 목표로서 있던 60만대를 15년도에도 달성할 기세다.증가하는 수요에 따르고, 북미의 생산 능력 증강 계획을 4년 앞당김 해, 16년말에 20만대 증가의 39만 4000대로 끌어올리는 일도 발표하고 있다.
그런데도, 일본을 포함한 생산 능력은 조업 시간의 연장을 포함해도 약 120만대.20년도에 110만대 매우로 하고 있던 세계 판매 대수도 앞당겨서 달성할 가능성이 높고, 다시 수요 과다하게 빠지는 위험성도 있다.
「차가 있으면 더 팔리는」와 강경한 자세를 바꾸지 않는 요시나가씨이지만, 생산 능력의 증강에는 신중하다.
미 잡지 장식한 트라우마
요시나가씨에게는 씁쓸한 경험이 있다.1990년 3월, 미 자동차 전문지「오트모티브・뉴스」의 표지에, 후지시게의 현지 생산 거점의 사진이 게재되었다.프라자 합의에 의한 엔고로 일본차의 판매가 격감해, 갈 곳을 잃은 1만대를 넘는 신차가 줄선 공장의 모습이 공중촬영 되었던 것이다.
「좋을 때 뿐만이 아니다.(판매가 침체했을 때의) 무서움은 잘 알고 있는」와 요시나가씨는 말한다.
생산 능력의 확충을 둘러싸고, 토요타 자동차가 2000년대 전반부터 해외에 연달아 신공장을 건설.08년의 리만・쇼크에 의한 판매감으로 공장의 가동률이 저하해, 이익을 압박한 경위가 있다.호조인 판매 대수에 대응하는 급격한 생산 능력의 확대는 자동차 대기업의「트라우마」되고 있다.
한편, 후지시게가「1대 부족한」전략을 관철하는데는 다른 이유도 있다.요시나가씨에 의하면, 미국의 승용차 시장에서는 1대 당 평균 2800 달러 정도의 판매촉진비가 걸린다고 하지만, 후지시게는 평균으로 약 800 달러.소비자의“갈망”에 호소하는 이익율이 비싼 비즈니스 모델을 구축？`오라고 내려 요시나가씨는「수요가 공급을 웃돌고 있는 것이 중요.아무리 팔리고 있는 차라도, 딜러에 재고가 줄서면 가격인하 판매가 시작되는」라고 강조한다.
북미에서의 한 개켤레
과거 최고이익을 달성한 15년 3월기의 연결 실적은 미국의 판매 대수증가에 가세해 엔하락에 의한 공헌도 크다.대신흥국 통화로는 엔고 기조에 흔들리고 있어 환율 변동이 이익감소 요인이 된다고 보는 자동차 대기업 중(안)에서도 유일, 16년 3월기나 엔하락으로 이익이 증가한다고 간파하고 있다.
구미세에 의한 가격인하 경쟁이 격화하는 중국에서는, 설정한 목표 대수를 철회.중국용의 수출차도 일부를 미국용으로 돌리는 등, 동사 중(안)에서 북미 시장의 존재감은 늘어나는 한편으로, 중심의 북미가 실속하면, 실적을 좌우하는 것은 틀림없다.
「신중하게 되고 기회를 놓쳐선 안 되는 」
이렇게 이야기하는 요시나가씨.한 개켤레 타법의 축을 두는 북미에서, 절묘한 조정을 계속할 수 있을지가, 향후의 성장을 점치는 열쇠가 될 것 같다.
미국에 있는 스바루의 판매점=미 필라델피아주
미국의 스바루 판매점=미국 캘리포니아주
미국에 있는 스바루 판매점=미국 애리조나주
미국에 있는 스바루의 판매점=미국 애리조나주
2015.8.4 06:00갱신
【경제 인사이드 】
후지중공업「스바루차폭 팔아라」인데 증산에 내디디지 않는 이유
주력 차종「레가시」「아웃 백」를 제조하는 후지 중공업의 북미 생산 거점=미국 인디애나주(제공 사진)
호업적이 잇따르는 자동차 대기업 중(안)에서도, 「스바루」브랜드의 후지 중공업이 절호조다.주력인 북미에서는 수요에 생산이 따라잡지 못하고, 현지 딜러로부터 클레임이 들어가는 만큼.라고 해서 생산 능력의 대폭 증강에 발을 디디는 기색은 없다.「1대 부족할 정도 거위 도이 있어」(요시나가 야스시 유키 사장)라고 하는 후지시게의 전략을 끈 물어라고 보면 ….
「헬멧을 가져오는 것이 좋다.반드시 보카스카 얻어맞기 때문에 」
금년 5월에 북미의 딜러 대회에 참가하기 전, 요시나가씨는 현지의 담당자로부터 농담 섞여에 충고를 받았다고 한다.북미에서는 작년 발매한 스포츠용 다목적차「아웃 백」나「레가시」가 인기로, 일본으로부터의 수출을 포함해도 수주에 공급이 따라 잡지 못하는 상태가 계속 되고 있기 (위해)때문이다.
현지에서는 판매점에 전시한 실차를 구입하는 케이스가 중심이지만, 지나친 수주증가로 전시되기 전에 고객에게 납차하고 있기 때문에, 판매점에 늘어놓는 차량이 없는 상태다.고육지책으로서 종업원의 차를 전시하고 있는 가게도 있다고 한다.
그 결과, 북미에서의 판매 대수는 2014년도가 약 57만대로, 20년도 의 목표로서 있던 60만대를 15년도에도 달성할 기세다.증가하는 수요에 따르고, 북미의 생산 능력 증강 계획을 4년 앞당김 해, 16년말에 20만대 증가의 39만 4000대로 끌어올리는 일도 발표하고 있다.
그런데도, 일본을 포함한 생산 능력은 조업 시간의 연장을 포함해도 약 120만대.20년도에 110만대 매우로 하고 있던 세계 판매 대수도 앞당겨서 달성할 가능성이 높고, 다시 수요 과다하게 빠지는 위험성도 있다.
「차가 있으면 더 팔리는」와 강경한 자세를 바꾸지 않는 요시나가씨이지만, 생산 능력의 증강에는 신중하다.
요시나가씨에게는 씁쓸한 경험이 있다.1990년 3월, 미 자동차 전문지「오트모티브・뉴스」의 표지에, 후지시게의 현지 생산 거점의 사진이 게재되었다.프라자 합의에 의한 엔고로 일본차의 판매가 격감해, 갈 곳을 잃은 1만대를 넘는 신차가 줄선 공장의 모습이 공중촬영 되었던 것이다.
「좋을 때 뿐만이 아니다.(판매가 침체했을 때의) 무서움은 잘 알고 있는」와 요시나가씨는 말한다.
생산 능력의 확충을 둘러싸고, 토요타 자동차가 2000년대 전반부터 해외에 연달아 신공장을 건설.08년의 리만・쇼크에 의한 판매감으로 공장의 가동률이 저하해, 이익을 압박한 경위가 있다.호조인 판매 대수에 대응하는 급격한 생산 능력의 확대는 자동차 대기업의「트라우마」되고 있다.
한편, 후지시게가「1대 부족한」전략을 관철하는데는 다른 이유도 있다.요시나가씨에 의하면, 미국의 승용차 시장에서는 1대 당 평균 2800 달러 정도의 판매촉진비가 걸린다고 하지만, 후지시게는 평균으로 약 800 달러.소비자의“갈망”에 호소하는 이익율이 비싼 비즈니스 모델을 구축？`오라고 내려 요시나가씨는「수요가 공급을 웃돌고 있는 것이 중요.아무리 팔리고 있는 차라도, 딜러에 재고가 줄서면 가격인하 판매가 시작되는」라고 강조한다.
북미에서의 한 개켤레
과거 최고이익을 달성한 15년 3월기의 연결 실적은 미국의 판매 대수증가에 가세해 엔하락에 의한 공헌도 크다.대신흥국 통화로는 엔고 기조에 흔들리고 있어 환율 변동이 이익감소 요인이 된다고 보는 자동차 대기업 중(안)에서도 유일, 16년 3월기나 엔하락으로 이익이 증가한다고 간파하고 있다.
구미세에 의한 가격인하 경쟁이 격화하는 중국에서는, 설정한 목표 대수를 철회.중국용의 수출차도 일부를 미국용으로 돌리는 등, 동사 중(안)에서 북미 시장의 존재감은 늘어나는 한편으로, 중심의 북미가 실속하면, 실적을 좌우하는 것은 틀림없다.
「신중하게 되고 기회를 놓쳐선 안 되는 」
이렇게 이야기하는 요시나가씨.한 개켤레 타법의 축을 두는 북미에서, 절묘한 조정을 계속할 수 있을지가, 향후의 성장을 점치는 열쇠가 될 것 같다.
미국에 있는 스바루의 판매점=미 필라델피아주
미국의 스바루 판매점=미국 캘리포니아주
미국에 있는 스바루 판매점=미국 애리조나주
미국에 있는 스바루의 판매점=미국 애리조나주
http://www.sankei.com/economy/news/150804/ecn1508040001-n1.html
================================================================
「사장력 랭킹 2015」인터뷰：1위 요시나가 야스시지후지 중공업
후미=후지요시 마사하루 사진=아오키 린기(라이트) 2015년 5월호 ： P.30 〜 33
posted on 2015.04.19, at 12:36 pm
수렁으로부터의 대역전! 모든 대답은「사내」에 있었다
SUV나 웨건등 차례차례로 신작을 발표하는 스바루의 쾌진격이 멈추지 않는다.
업계 톱의 영업 이익율은 과거 최고를 기록.
그러나, 후지중공업은 오랫동안, 거액의 적자를 안고, 깊게 가라앉고 있었다.
말기 증상을 고쳐 세운 것이, 요시나가 야스시지였다.
사장실에 불려 갔을 때, 요시나가 야스시지는 사장의 말의 의미를 잡을 수 없었다.
2007년 2월, 후지중공업의 본사가 신쥬쿠 에키니시구의 스바루 빌딩에 있었을 무렵다.당시 , 요시나가는 전략 본부장이라고 하는 일자리에 있어, 다음주에 발표되는 중기 경영계획을 부서에서 정리했던 바로 직후 였다.
「요시나가군」.사장 모리 이쿠오는 얘기하면, 「중기 경영계획의 마지막에 파워 포인트를 2매 추가시켰기 때문에」라고 말한다.사장 숲과 함께 경영계획 책정에 임해 온 요시나가에 있어서, 돌연 가지고 돈 것 같은 사장의 말투가 이상하게 생각되었다.
「입니까? 2매 추가는 」
사장은「1매째는 조직 변경.2매째는 인사」라고 하고 요시나가를 보면, 조용히 이렇게 고했다.
「요시나가군.너가 국 전`봉
================================================================
「사장력 랭킹 2015」인터뷰：1위 요시나가 야스시지후지 중공업
후미=후지요시 마사하루 사진=아오키 린기(라이트) 2015년 5월호 ： P.30 〜 33
posted on 2015.04.19, at 12:36 pm
수렁으로부터의 대역전! 모든 대답은「사내」에 있었다
SUV나 웨건등 차례차례로 신작을 발표하는 스바루의 쾌진격이 멈추지 않는다.
업계 톱의 영업 이익율은 과거 최고를 기록.
그러나, 후지중공업은 오랫동안, 거액의 적자를 안고, 깊게 가라앉고 있었다.
말기 증상을 고쳐 세운 것이, 요시나가 야스시지였다.
사장실에 불려 갔을 때, 요시나가 야스시지는 사장의 말의 의미를 잡을 수 없었다.
2007년 2월, 후지중공업의 본사가 신쥬쿠 에키니시구의 스바루 빌딩에 있었을 무렵다.당시 , 요시나가는 전략 본부장이라고 하는 일자리에 있어, 다음주에 발표되는 중기 경영계획을 부서에서 정리했던 바로 직후 였다.
「요시나가군」.사장 모리 이쿠오는 얘기하면, 「중기 경영계획의 마지막에 파워 포인트를 2매 추가시켰기 때문에」라고 말한다.사장 숲과 함께 경영계획 책정에 임해 온 요시나가에 있어서, 돌연 가지고 돈 것 같은 사장의 말투가 이상하게 생각되었다.
「입니까? 2매 추가는 」
사장은「1매째는 조직 변경.2매째는 인사」라고 하고 요시나가를 보면, 조용히 이렇게 고했다.
「요시나가군.너가 국 전`봉